Organisatie | ABN AMRO |
Functie | Strategie consultant / penvoerder |
Periode | oktober - december 2004 |
ABN AMRO
De opdracht heeft plaatsgevonden op het hoofdkantoor van ABN AMRO, bij de divisie gericht op de Nederlandse consumentenmarkt. De opdracht had betrekking op het complete productassortiment van hypotheken, spaarrekeningen tot beleggingen.
Aanleiding opdracht
ABN AMRO had behoefte aan begeleiding door 'iemand van buiten' bij het opstellen van de strategie voor 2005-2007. Iemand met ervaring in het formuleren van een visie, een strategie.
Resultaat opdracht
Naar aanleiding van de strategie die door Potential is opgesteld is ABN AMRO gestart met een reorganisatie en communicatiecampagnes.
Binnen ABN AMRO waren consumenten ingedeeld in drie groepen. De opdracht had betrekking op de groep 'basisklanten', in totaal 1,8 miljoen huishoudens. In de ogen van ABN AMRO was dit de minst interessante groep. Deze consumenten hadden minder spaargeld, een lager inkomen en waren ouder dan 35 jaar. Naar aanleiding hiervan werd deze groep klanten jarenlang niet benaderd met communicatie campagnes.
Kort na de start van de opdracht werd duidelijk dat bij het bepalen van het vermogen van klanten een belangrijke vermogenscomponent over het hoofd was gezien: de overwaarde op de woning. In 2004 een totaalbedrag van 541 miljard euro. Huizenbezitters ouder dan 50 jaar hadden op dat moment een gemiddelde overwaarde van 125.000 euro. Kort nadat Potential hier de aandacht op had gevestigd is ABN AMRO gestart met het aankopen van informatie hierover bij het Kadaster.
Bij de start van een opdracht bestudeert Potential altijd alle marktonderzoeken die een organisatie heeft laten uitvoeren. Zo ook bij ABN AMRO. Uit deze onderzoeken kwam naar voren dat consumenten vaak klant waren bij meerdere banken. Het bedrag dat bij ABN AMRO op spaar- of beleggingsrekeningen stond gaf dus geen compleet beeld van het vermogen van consumenten. Uit postcode onderzoek kwam verder naar voren dat het profiel van de basisklant niet afweek van dat van de andere twee klantgroepen. De basisklant bleek zich alleen te onderscheiden doordat minder producten van ABN AMRO werden afgenomen.
Naar aanleiding hiervan is aangegeven dat de groep basisklanten meer commerciële aandacht verdiende. Besloten is om meer communicatie campagnes op deze groep te richten. Het toegenomen belang van de basisklanten leidde ook tot personele verschuivingen: een reorganisatie.
Naast het opstellen van de strategie zijn ook 15 ideeën voor nieuwe diensten geformuleerd. Deze ideeën zijn uitgewerkt tot een volledige businesscase.